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## {TOCによるサプライチェーンマネジメント概要}

プル型物流/補充ソリューションを用いた全体最適なサプライチェーンマネジメント方法。
在庫バッファサイズを設定し、予測ではなく最終消費者の実際の消費量に基づいてサプライチェーン内の在庫状況を確認、補充する。

小売店などサプライチェーン内の各拠点は、補充時間のばらつきを考慮して予想される最大の需要分の在庫を保持した、各拠点は通常、出荷、販売された分を受け取る。
その上で、{バッファマネジメント}が需要パターンの変化を検知した場合には、｛ダイナミックバッファマネジメント}によって実需にあわせて在庫量を上下に調整していく。
また、出荷は通常、頻繁（毎日等）に行われ、すべてのアイテムを適切な{バッファレベル}になるまで補充していける生産体制を構築する。

{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition - theory of constraints supply chain management philosophy

## {TOCからみた伝統的サプライチェーンマネジメントの考え方}

従来のサプライチェーンマネジメントの考え方は、組織の短期利益を最大化するため、部分部分の最適化に注力している。
ここにある仮定は、これらのコスト削減が組織全体の利益改善につながるはずであるというもので、「部分の合計は全体に等しい」という{加法法則}の考えに沿って行われており、TOCの考え方とは異なっている。

この従来の考え方に立つと、購入および輸送のロットサイズ、マテハン、倉庫と在庫配置などに関連している費用を削減しようとする。また、製品コストを削減するために、労働者と装置の稼働率を最大化する必要があると考える。更に、ロットサイズは、一般的に各品目の定量発注方式/経済的発注量または最小-最大レベルに基づいて決定するようになる。

これらが相まって、一般的に、製品需要の予測に基づいて、各部分がコスト削減を追求し、それぞれの拠点が最小の在庫を持とうとする事を目指した、プッシュシステムが構築される。
その結果、必要な物を、必要な分だけ、必要な時に提供することが難しく欠品が多発するようになる。

{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -traditional supply chain management philosophy

## {サプライチェーンマネジメントの中核対立}

補充の{中核問題}は、コスト削減と売上向上の両方の要求のバランスをとるために、どのくらいの在庫を保持するべきかというジレンマである。

流通マネジャーがうまく管理している(目的A)と見られるためには、マネジャーはコストを削減しなければならない(要件B)。と同時に、マネジャーは組織の{スループット}を守らなければならない(要件C)。コストを削減するためには、より少ない在庫を保持しなければならない(前提条件 D)。スループットを守るためには、より多くの在庫を保持しなければならない(前提条件D')。

補充の目的は、必要な物を、必要な分だけ、必要な時に提供することであるが、マネジャーは、これが実現できず悩む。
下図の{クラウド}参照。

## {TOCによるサプライチェーンマネジメントの解決策}

### {メイクトゥーアベイラビリティ（MTA)}

TOCによるサプライチェーンマネジメントの解決策をメイクトゥーアベイラビリティ（MTA)と呼ぶ。
必要な物を、必要な分だけ、必要な時に提供することを約束するマーケティングのためのメッセージとして使われ。また、これを達成するために必要な生産施策の組み合わせの名称としても使われる。

{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition - make-to-availability (MTA)

### MTAによる解決策の方向性

{クラウド}を解消させるための鍵は、物流環境では顧客が{制約}であり、その制約を{徹底活用}するためには、必要な物を、必要な分だけ、必要な時に提供できるよう計画し、マネジメントしなければならない。

TOCソリューションは、対立を引き起こす原因となっている「補充時間が長い」「ベンダーは信頼できない」「予測は信頼できない」の3つの仮定を疑うことから始める。

そこで、予測ではなくエンドユーザーの実際の消費に基づいてサプライチェーン内の{在庫}を確認し補充するTOC流のサプライチェーンマネジメントであるプル型流通方式を採用する。

具体的には以下の３つのルールを適用する。

1. 中央倉庫を活用して、需要と供給の両方の統計的変動を集約する。

2.各拠点は、平均補充期間内に予想される最大の需要分の{在庫}を持ち、毎日注文し、頻繁に補充する。なお、このときの在庫は、補充時間の信頼性の低さを考慮した安全余裕を含めて計算する。

3. {バッファマネジメント}を使用して{バッファレベル}を調整し、優先順位を設定し、フローを改善する。

### MTAによる解決詳細

詳細には下記を実施する必要がある。

1. 経営陣は、工場（中央倉庫）に余剰{在庫}がない状態で、必要な物を、必要な分だけ、必要な時に提供することを約束する。工場（中央倉庫）は補充システム全体の主要な調整役になる。

2. 工場（中央倉庫）の{在庫バッファ}は、必要な物を、必要な分だけ、必要な時に確実に提供するために維持される。
工場倉庫(中央倉庫)からの消費量に応じて生産{ワークオーダー}が投入される。

3. 工場(中央倉庫)では、未処理の{ワークオーダー}に対応する{バッファ状態}に応じて優先順位を付ける。

4. {バッファ マネジメント}をおこない適切にレッドゾーン対策が行われている。

5. 原材料・部品について、必要な物が、必要な分だけ、必要な時に供給されているかを監視し、管理している。

6. {継続的改善プロセス}のため、{バッファの浸食}の理由を定期的に見直す。これは週単位で実施する事が多い。

7. キャパシティを監視し、{キャパシティコンストレインドリソース/キャパシティ コンストレーンツ リソース（CCR）}を{特定}し、それに応じた管理を行う。

8. {移送バッチ}サイズの大きさを疑り深く検討し、流れが良くなるよう見直す。

実践には以下の５つの仕組み作りが必要になる。
1. 戦略的在庫配置
2. リードタイム、需要と供給の変動性、部品の特徴(製造、購入、流通)、重要な注文の量などから設定したバッファ毎の部品の分類
3. ダイナミックバッファ
4. 供給指示を消費に紐付ける計画ルール
5. 生産実行状況の可視化

{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -
distribution/replenishment solution
holistic supply chain rules
make-to-availability injections

demand driven material requirements planning

## {ダイナミック バッファ マネジメント}

完成品{在庫}の行動パターンに基づいて、{メイクトゥーアベイラビリティ（MTA)}システムにおける{在庫}目標を変更するための手順。
在庫ターゲットレベル（バッファサイズ）を決定した上で、バッファ状態を監視し、過剰なレッドゾーン、過剰なグリーンゾーンを検知、市場動向に応じてダイナミックに在庫レベルを変化させ、過剰でもなく、欠品もしない最適な在庫状態を実現する。

{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition - dynamic buffer management

### {在庫ターゲットレベル}

必要な物を、必要な分だけ、必要な時に使えるようにするため、{メイクトゥーアベイラビリティ（MTA)}システムにおいて決められる、完成在庫と仕掛品在庫の設定数。

{使い方}：{メイクトゥーアベイラビリティ（MTA)}システムにおいての、{在庫ターゲットレベル}を計算する資材のすべてが完成品である必要はない。一部は完成品であり、一部は工程中または輸送中であってもよい。

最初の{在庫ターゲットレベル}は、平均補充期間内の予測消費量の「最大値」によって定義される。これには、補充期間の信頼性の低さを加味する。

最初の{在庫ターゲットレベル}設定方法は二つの方法がある。

(a)補充期間内の平均需要に1.5-2.0の係数を乗算する、

(b)直近の6ヶ月から12ヶ月の販売履歴に基づいて、{信頼性の高い補充期間}内に発生した実際の最大販売量を使用する、

在庫ターゲットレベルを設定した後、MTAシステムを運用開始すれば、{ダイナミックバッファマネジメント}とよばれる{バッファマネジメント}を活用して、実需に基づいて{在庫ターゲットレベル}を自己調整していく形のプル型補充に移行する。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -target level

### {過剰なレッド}

{バッファ状態}があまりにも長い期間{レッドゾーン}に留まっている状態の事。これは、{バッファ目標値}が低すぎることを示す。
この場合(バッファ目標値}は通常3分の1引き上げる。
長い期間とは、通常はレッドの領域から3回連続して補充する期間を指している。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -too much red

### {過剰なグリーン}

{バッファ状態}があまりにも長い間{グリーンゾーン}に留まっている状態の事。これは{バッファ目標値}が高すぎることを示す。
この場合{バッファ目標値]は通常、3分の1下げられる。
長い期間とは、通常はグリーン領域から3回連続して補充する期間を指している。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -too much green

### {グリーンゾーン期間}

つくられるアイテムの{バッファ}つまり目標レベルの縮小を考える前に、アイテムを{グリーンゾーン}に置ける時間の長さ。推奨される{グリーンゾーン期間}の標準的な長さは、補充時間の2倍、グリーンが3つ連続する長さである。
{使い方}：補充時間の2倍にあたる{バッファ}の{グリーンゾーン}にアイテムが継続的に存在する場合、そのアイテムの{バッファ目標値}を減らすことを考慮すべきである。通常は1/3に減らす。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -green check period

## {中央倉庫戦略}

TOC流サプライチェーンマネジメントで最初に行う解決策。
工場（中央倉庫）を設置する事で、需要と供給の双方の変動・混乱を切り離し、顧客へのスムーズな商品のフローを提供する事が可能になる。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition - central warehouse injection

## {戦略的在庫配置}

TOC流サプライチェーンマネジメントの最初のステップは、どこに在庫を置くべきで決めるために、6つの配置要因を用いる。

1. {顧客の許容時間}
2. {市場の潜在リードタイム}
3. 需要の率の変動性
4. 供給の率の変動性
5. {在庫}レバレッジと柔軟性
6. 主要なオペレーション領域の保護、

TOC流サプライチェーンマネジメントでは、これらの6つの要因を、部品表、ルーティング構造、製造施設、サプライチェーン全体に活用し、購入品、仕掛品、製造品、完成品の最適配置を決定する。

{考え方}: 伝統的なサプライチェーンマネジメントシステムは、完成品の需要予測に基づくプッシュシステムであり、一般的にサプライチェーンの至る所の部分最適化に焦点を当てている。
対照的に、TOCでは、サプライチェーン全体に渡って戦略的在庫配置をおこなうプルシステムである。
重要な原材料、仕掛品、完成品、場合によっては流通在庫のために配置された{戦略的バッファ}を配置する。
このシステムでは、{バッファ状態}等を測定することで、顧客の需要に効果的に応え、会社およびサプライチェーンの能力をよりよく示す事が出来る。

THE TOCICO DICTIONARY Second Edition- strategic inventory positioning

### {顧客の許容時間}

顧客が製品やサービスを待つことができる時間。{補充期間}が{顧客の許容時間}よりも短い場合、製品は受注生産にすることができる。それ以外の場合は、{メイクトゥーアベイラビリティ（MTA)}または{見込生産}でならない。慣例的には需要リードタイムと呼ぶ。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition - customer tolerance time

### {補充期間}（RLT）

発注から商品の再入荷までの時間。
注文、生産開始待ち、生産、{輸送リードタイム}の合計で構成される。{補充期間}は次のように計算される。

RLT = {オーダー リード タイム} + {生産開始までのリードタイム} + {生産リードタイム} + {輸送リードタイム}

1. {オーダーリードタイム}とは、発注者が注文を出すまでにかかる時間である。
2. {生産開始までのリードタイム}とは、注文が{ドラム バッファー ロープ}あるいは{シンプリファイド ドラム バッファー ロープ}の下で投入されるのを待つ時間である。
3. {生産リードタイム}とは、段取り・作業開始待ち・加工・後工程待ち、移動時間などを含めた製造時間である。
4. {輸送リードタイム}とは、製造工場から顧客先までの出荷時間である。
{図}: {補充期間}の構成要素。

{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -replenishment lead time

### {補充頻度}

一定時間単位で製品が補充される回数 (例えば、1日1回、週2回など)。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -replenishment frequency

### {供給リードタイム}

1. {在庫バッファ}と{バッファマネジメント}を使用している場合のバッファの補充時間。2. {メークトゥアベイラビリティ}の商品について発注書を処理し、顧客に出荷する時間。3. {受注生産}の商品について発注書を処理し、生産し、顧客に出荷する時間。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -supply lead time

### {輸送リードタイム}

サプライチェーンにおいて、供給場所から次の場所へオーダーを輸送するのに必要な時間のこと
[使い方}：{補充時間}全体は、{輸送リードタイム}{オーダーリードタイム}、{生産リードタイム}などで構成される
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -transportation lead time

### {オーダーリードタイム}

消費から、補充のために注文されるまでの期間。
なお、消費は、ほとんどの場合は販売を意味しており、最小の管理単位であるSKU単位の消費を意味している。

{使い方}：もし、月曜日に商品が使用され、翌週の金曜日にその商品を補充する注文をした場合、{オーダーリードタイム}は4日となる。
定量発注方式では、在庫レベルが発注を促す在庫量に達するか、それ以下になるまで補充注文は出されない。一方、TOCの物流/補充ソリューショでは、{オーダーリードタイム}の間、小売店などシステムは{在庫バッファ}から消費し続ける。注文は一般的に毎日行われ、出荷は実用的な頻度で行われる。通常、毎日発注されるため、全商品の{オーダーリードタイム}は1日となる。
なお、システムによっては毎日以上に頻繁に注文を行う事もある

{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition -order lead time

========以下不要か検討
## {アクティベリー シンクロナイズド リプレッシュメント}
英語名：actively synchronized replenishment (ASR)
資材・流通補充システムで使用される、需要に応じた在庫配置計画と実行のための技術で、より少ない運転資本で、リードタイムを戦略的に短縮し、サービスレベルを保護、かつ/または向上させる。
{考え方}：ASRは、{デマンドドリブンMRP}とプル型流通システムを統合したものである。対照的に、従来の資材・流通所要量計画システムは、完成品の需要を予測し、その予測に基づいて物流システムを通じて在庫をプッシュしする。
{参照}：{デカップリングエクスプロージョン}、{デマンドドリブンMRP}、{戦略的在庫配置}。

## {仮想バッファの浸食}

出荷倉庫で優先順位を決定する方法。優先順位は小売店などサプライチェーン下流の各拠点の在庫状況と輸送中の在庫状況に基づいて決められる。

THE TOCICO DICTIONARY Second Edition-virtual buffer penetration

## {ディストリビューション}
英語名：distribution
保管・消費地が生産施設から離れており、{顧客の許容時間}が、顧客に製品を提供できるようになるまでの時間よりも短い状況。{ディストリビューション}には、倉庫保管や工場から工場への出荷も含まれる。

## {補充型流通}
英語名：distribute to availability
中央倉庫を保持し、メーカー/サプライヤーが消費量に基づいて中央倉庫と地域倉庫の両方から出荷し、流通業者および/または小売業者がそれぞれの場所での消費量に基づいて中央倉庫から在庫をプルする流通戦略。
{参照}：{メイクトゥーアベイラビリティ（MTA)}、{見込生産}。

## {TOCによるサプライチェーンマネジメントの解決策}

サプライチェーンを効果的に管理するために備えなければならない条件。

1. 経営陣は、工場倉庫（中央倉庫）に余剰{在庫}がない状態で、必要な物を、必要な分だけ、必要な時に提供することを約束している。工場倉庫（中央倉庫）は補充システム全体の主要な調整役になる。

2. 工場倉庫（中央倉庫）の{在庫バッファ}は、必要な物を、必要な分だけ、必要な時に確実に提供するために維持される。
工場倉庫(中央倉庫)からの消費量に応じて生産{ワークオーダー}が投入される。

3. 工場(中央倉庫)では、未処理の{ワークオーダー}に対応する{バッファ状態}に応じて優先順位を付ける。

4. {バッファ マネジメント}をおこない適切にレッドゾーン対策が行われている。

5. 原材料・部品について、必要な物が、必要な分だけ、必要な時に供給されているかを監視し、管理している。

6. {継続的改善プロセス}のため、{バッファの浸食}の理由を定期的に見直す。これは週単位で実施する事が多い。

7. キャパシティを監視し、{キャパシティコンストレインドリソース/キャパシティ コンストレーンツ リソース（CCR）}を{特定}し、それに応じた管理を行う。

8. {移送バッチ}サイズの大きさを疑り深く検討し、流れが良くなるよう見直す。
{^ } : THE TOCICO DICTIONARY Second Edition - make-to-availability injections

## {流通/在庫補充ソリューション}
英語名: distribution/replenishment solution
{TOC}のプル型流通方式。
{在庫バッファ}のサイズを設定し、予測ではなくエンドユーザーの実際の消費に基づいてサプライチェーン内の{在庫}を確認し補充する。
小売店などサプライチェーンの各拠点は、平均補充期間内に予想される最大の需要分の{在庫}を持つ。このとき補充時間の信頼性の低さを考慮した安全余裕を含めて計算する。

各拠点は一般的に出荷または販売された分を受け取るが、{バッファ マネジメント}が需要パターンの変化を検出すると、この量は上下に調整される。

{使い方}: {TOC}{流通/在庫補充ソリューション}では、最大量の{在庫}は、需要の変動が最も小さい中央倉庫に保管しておく。
需要の変動が最も大きい最終消費者の場所では少量の{在庫}をもち、頻繁に補充する。
また、{スループット ダラー デイズ}と{インベントリー ダラー デイズ}と呼ばれる評価指標を用い、サプライチェーンの各拠点の納期に関する{信頼性}と{エフェクティビネス}を測定する。
なお、社内振替価格は使用しない。

## {全体論的サプライチェーンルール}
英語名：holistic supply chain rules
システム思考の観点からのサプライチェーンを管理するための方法。以下のものが含まれる。
1. 中央倉庫を活用して、需要と供給の両方の統計的変動を集約する。
2. 小売業者および流通センターは毎日注文し、頻繁に補充する。
3. {バッファマネジメント}を使用して{バッファレベル}を調整し、優先順位を設定し、フローを改善する。